工程项目管理中如何进行成本控制?

  如今城市化建设的不断推进,工程项目也在不断增多,工程项目管理显得尤为重要。选择一个优秀合适的工程项目管理软件,能够让我们在工程项目管理过程中省时省力,事半功倍。

  成本控制是指成本责任中心的会计师按照既定的成本目标,对在项目单元施工过程中消耗的资源(人力、物力、财力等)进行归集、计算、调节、监督,及时揭示偏差,分析原因并提交业绩报告,提出改进措施的建议,以此达到控制成本实现目标的活动过程。它是成本管理的核心,在这个过程中,必须要明确控制的内容,以及如何进行控制,控制的原则是什麽等基本要素。

  一、成本控制的原则

  项目实施过程中进行成本的控制,必须遵循如下原则:

  1 节约原则

  节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前预测、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,改进施工工艺,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

  2 经济原则

  经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管理活动都是有成本的,为建立一项控制所花费的人力物力财力不能超过这项控制所能节约的成本。这项原则在很大程度上决定了企业只能在重要领域选择关键因素加以控制,它要求控制系统能够完成揭示何处发生失误,谁应对失误负责,并能确保采取纠正措施这项任务足矣。因此它要求在成本控制中对例外情况加以特别关注,对正常的费用开支采取从简的措施。例如对超出预算的费用支出往往采取严格的审批程序。

  3 责任权利结合的原则

  要使成本控制真正发挥效益,必须贯彻责任权利结合的原则。它要求成本责任中心的会计师在履行控制责任成本这一职责的同时,要赋予他们应有的权力,否则,也就谈不上什么成本控制了。此外,为了调动成本责任中心的工作积极性和主动性,应定期对他们的工作业绩进行考评奖惩,使他们做到外有压力、内有动力,从而更好地履行成本控制的职责。

  4 全面控制原则

  全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。

  4.1 项目全员控制

  成本费用的发生不是由某几个人来完成的,而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念,从而形成人人、事事、时时都要按照目标成本来约束自己行为的良好局面。在强调全员控制重要性的同时,不能忽视领导的带头作用,它要求领导作到:重视并全力支持成本控制;具有完成目标成本的信心和决心;具有实事求是的精神;以身作则,严格控制自身的责任成本。

  4.2 项目全过程成本控制

  项目成本的发生涉及到项目的整个周期,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段,要及时追加合同索赔价款,办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。

  5 按例外管理的原则

  成本责任中心的日常工作就是归集各项目单元的资源耗费,然后与预算数进行比较,分析差异存在的原因,找出解决问题的途径。为提高的工作效率,按照例外管理原则,要求会计师在实际工作中把精力和时间放到属于不正常、不符合常规的关键性差异分析上。而确定“例外”的标准,通常有如下四条:

  5.1 重要性:一般是根据成本差异金额的大小来决定,而金额大小的衡量,通常是规定一个差异占原预算或标准的百分率。差异分有利差异和不利差异,管理人员不应只注意不利差异,还需注意有利差异中隐藏的不利因素,例如采购部门为降低采购成本而用劣质材料,它不但造成材料用量的大幅增加,而且可能造成两种情况:一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响:另一种是造成质量低,除可能带来返工和增加保修费用外,质量因素还严重影响企业声誉。

  5.2 可控性:有些是项目管理人员无法控制的成本项目,即使发生重大的差异,也不应视为“例外”。例如,由于国家税率或公用事业收费标准的变更而带来得重大金额差异,项目管理人员对它无能为力,就不能视为“例外”,也无须采取措施。

  5.3 一贯性:尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额,但一直在控制线的上下限线附近徘徊,亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确,要及时根据实际情况进行调整;也可能由于成本控制不严造成,必须予以纠正。

  5.4 特殊性:凡对项目施工全过程都有影响的成本项目,即使差异没有达到“重要性”的标准,也应受到成本责任中心会计师的密切注意。如机械维修费的片面强调节约,在短期内虽可再降低成本,但因维修不足可能造成机械“带病运转”,造成未来的停工修理,从而影响施工生产的顺利进行。

  二、明确成本控制的内容

  成本控制的内容涉及多个方面,这里主要从会计系统归集的费用性质的角度进行阐述,并探讨控制该费用的一些途径和方法。

  1 人工费的控制

  随着人们生活水平的提高,用工的薪资报酬也不断上升,人工费占全部工程费用的比例由过去的7、8%涨到了15%左右,甚至有的包清工项目达到了25%以上,所以人工费的控制越来越成为成本控制的重要一环。

  1.1 从用工数量上着手,即加强人员的定编:尽量压缩管理人员,岗位的设置可以一人多岗,去处富裕人员,根据项目施工进度,编制详细的人力资源需求计划,充分利用当地的人才招聘市场,采取灵活的招聘政策,根据人力资源需求计划随时招聘或解聘。

  1.2 加强人工工时效率的考核,尽量将作业量分配到个人,在充分考虑劳动强度的同时,努力提高工作效率,对作业工时和作业量搞好统计,并将此与绩效报酬挂钩,奖优罚劣实行淘汰制。

  1.3 改革过时的工资报酬机制,实行多样化的的薪酬设计,既可以与工效挂钩,又可以与岗位、技能挂钩,还可以与业绩挂钩,甚至实行动态工资,劳资双方谈判工资等。所有这些,都是在考虑当地消费水平的情况下,为挖掘劳动者的最大潜力,提高其工作积极性和效率而采取的措施,目的就是为了降低单位人工成本,从而达到控制目标人工费的目的。

  2 材料费的控制

  材料费一般占全部工程费的65%-75%,直接影响工程成本和经济效益,是成本控制的关键。一般按照量、价分离的原则进行控制。

  2.1 对材料消耗量的控制:首先按照目标成本中该项目单元施工所需要的材料消耗量,实行限额领料制度;其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料,并在不降低工程质量的前提下,考虑廉价材料的替代;加强周转材料的管理,延长周转次数等;努力减少材料运输和储存过程中的损耗,制定损耗定额,加强材料稽核,查找短缺原因,追究责任人。

  2.2 对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。可以建立供应商档案和材料价格市场实时查询系统,在保质保量前提下,实行比价采购管理;可以对大宗材料的采购,实行竞标制,也可与信誉好的大型制造商签定长期供货合同,既可取得优惠条件,又可规避市场价格波动带来得风险;其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本;再就是要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,对部分材料实时采购,实现零库存,降低材料储存成本。

  3 机械使用费的控制:尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过合理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。

  4 现场管理费的控制:现场管理费主要包括为施工准备的临时设施费用支出、为组织生产而发生的必不可少的管理开支等费用。首先要适当压缩临建规模,尽量减少与员工办公、生活关联度不大的设施开支;其次在管理效率上深挖潜力,严格按照财务预算开支,压缩可控费用的发生,对超预算支出,分析原因,制定严格的审批程序。

  三、成本控制的应该建立健全成本管理体制

  1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

  建立以项目经理为核心的成本管理体系,对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定,赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后,需要用一定物质奖励去刺激,彻底打破过去那种干好干坏一个样,干多干少一个样的格局。这样层层落实,逐级负责,使项目成本管理工作做到责权利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,杜绝了推倭扯皮,一切有章可循,有据可查,使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系,便于形成责权利相结合的成本管理体制,便于调动职工的积极性和主动性,便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

  2、从质量成本管理上要效益

  对施工企业而言,产品质量并非越高越好,超过合理水平时,属于质量过剩。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。

  质量成本管理的目标,是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必须能找到一个质量成本最低的理想点。

  正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,经济效益低下的被动局面。

  3、从工期成本控制上要效益

  如何处理工期与成本的关系,是项目成本管理工作中的一个重要课题,即工期成本的管理与控制对施工企业和项目经理部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点。

  工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本,这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的,也可能是内部因素所造成,如停工、窝工、返工等,因此所引起的工期费用,可称其为工期损失。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因项目经理部内部因素造成的工期损失,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

  由于内外部环境条件及合同条件的制约,保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务,因此,必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系,即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下,尽可能降低工期成本,切不可为了提高企业信誉和市场竞争力,盲目抢工期赶进度,造成增大项目成本,导致项目亏损。

  4、强化经济观念,树立全员经济意识

  施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海 ,对于施工作业队除组织大规模的教育外,还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣,浪费可耻”,“建名牌工程,创最佳效益”等等,使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训,提高专业人员的素质,这是实现成本目标的保证。

  5、完善成本管理办法

  每一个工程项目都有其自身的特点,要根据工程项目本身的特点,制定有针对性的项目成本管理办法,如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法,使项目的成本控制有法可依,有章可循,有据可查。

  6、完善合同文本,避免法律损失

  施工专案的各种经济活动,都是以合同或协议的形式出现,如果合同条款不严谨,容易让对方钻空子,造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立,产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

  安排专职的经济合同管理人员上岗,加强经济合同管理人员的工作责任心,制定相应固定的合同标准格式。

  加强成本管理,要把工程成本纳入项目的主要管理目标,把降低成本的重点放在工程施工的过程管理上,要在保证施工安全、产品质量和施工进度的情况下,进行成本控制,只有这样,才能真正地做好成本管理。

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